Вверх
E-mail
Имя
Пароль
E-mail
E-mail
E-mail*
* На указанный почтовый адрес Вы получите бесплатный лицензионный ключ сроком действия 30 дней и необходимую информацию по управлению ключами и использованию личного кабинета.
E-mail*
Имя*
Фамилия*
Организация*
Должность*
Телефон
Откуда узнали
о семинаре
Пожалуйста, подождите.
ГлавнаяПолезная информацияКнигиСтратегия плюс финансы1.2. Разработка стратегии как задача для топ-менеджмента
Стратегия плюс финансы
План счетов от Михапила Медведева
О Плане счетов
План счетов
Инструкция
Раздел 1. Внеоборотные активы
Счет 03
Счет 04
Счет 05
Счет 07
Счет 08
Счет 09
Раздел 2. Производственные запасы
Счет 10
Счет 11
Счет 14
Счет 15
Счет 16
Счет 19
Раздел 3. Затраты на производство
Счет 20
Счет 21
Счет 23
Счет 25
Счет 26
Счет 28
Счет 29
Раздел 4. Готовая продукция и товары
Счет 40
Счет 41
Счет 42
Счет 43
Счет 44
Счет 45
Счет 46
Раздел 5. Денежные средства
Счет 50
Счет 51
Счет 52
Счет 55
Счет 57
Счет 58
Счет 59
Раздел 6. Расчеты
Счет 60
Счет 62
Счет 63
Счет 63
Счет 66
Счет 67
Счет 68
Счет 69
Счет 70
Счет 71
Счет 73
Счет 75
Счет 76
Счет 77
Счет 79
Раздел 7. Капитал
Счет 80
Счет 81
Счет 82
Счет 83
Счет 84
Счет 86
Раздел 8. Финансовые результаты
Счет 90
Счет 91
Счет 94
Счет 96
Счет 97
Счет 98
Счет 99
Забалансовые счета
Счет 001
Счет 002
Счет 003
Счет 004
Счет 005
Счет 006
Счет 007
Счет 008
Счет 009
Счет 010
Счет 011
Оглавление
Введение
Глава 1 Стратегический базис для собственника
1.1. Цели бизнеса и KPI
1.2. Разработка стратегии как задача для топ-менеджмента
1.3. Стратегическая диагностика
1.4. Стратегические риски бизнеса
1.5. Управление по критерию стоимости
1.6. Сбалансированное управление по целям
1.7. Стратегическое планирование
Счет 01
Счет 02

  1. Разработка стратегии как задача для топ-менеджмента 

1.2.1. Что такое стратегия

Итак, цели компании определены, KPI сформированы, теперь дело за тем, чтобы их достичь. Но как это сделать? Вот для этого и нужно разработать стратегию! Попытаемся понять, что такое стратегия в очень прагматичном смысле, понятном любому собственнику и руководителю, не имеющему диплома МВА.

В современном представлении стратегия напоминает дремучий лес. Вы входите в этот лес и ощущаете себя в странном и незнакомом месте. Но ощущение необычности быстро проходит, когда начинаешь различать отдельные деревья, понимать, как они растут. И через некоторое время этот странный и пугающий лес становится похожим на парк, в котором вы имеете обыкновение совершать прогулки, черпая вдохновение для развития своего бизнеса. Итак, в путь по этому дремучему лесу! Будем надеяться, что мы не заблудимся в нем…

Начнем с некоторых общепринятых определений стратегии.

Стратегия  это умение управлять или планировать, как рекомендует относиться к стратегии общедоступный Webster’s New World Dictionary. В весьма авторитетном учебнике [9] определение стратегии дается комплексно:

  1. стратегия — это план, ориентир, направление развития, руководство;

  1. стратегия — это принцип поведения или следование некоторой модели по-ведения;

  1. стратегия — это позиция (в частности, речь идет о позиционировании товара на рынке);

  1. стратегия — это перспектива, взгляд в будущее компании;

  1. стратегия — это прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов. Попытаемся сделать это определение более лаконичным и прагматичным. .

Стратегия бизнеса  это дорога, по которой он должен пройти. Но эта дорога не имеет четких бордюров, скорее, это направление движения. Зачастую дороги компаний «расползаются по степи, как раки, которых только что выпустили из мешка». (Н. Гоголь, «Мертвые души»). Главное отличие стратегии от траектории рака состоит в том, чтобы движение бизнеса было более сфокусировано на ту точку пути, которую компания должна достичь по прошествии некоторого времени. Итак, разработка стратегии  это задача для команды менеджеров, возглавляемой руководителем, которая состоит в том, чтобы попасть из пункта Х через определенное время в пункт В, зная при этом, что компания прошла путь из точки А в точку Х (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Разработка стратегии как задача для команды менеджеров

Теперь все становится простым и ясным в постановке. Через N лет компания должна достичь пункт В, который характеризуется определенным набором (век-тором) KPI. Но как это сделать? Во-первых, можно ли быть абсолютно уверенным, что пункт В, с теми KPI, которые для него определены, будет достигнут? Очевидно, нет. Состояние компании в пункте В — это некая гипотеза о том, каких высот достигнет бизнес компании. И эта гипотеза будет доказана или опроверг­нута реальным содержанием бизнеса в интервале от Х до В. Во-вторых, чтобы доказать гипотезу, необходимо предпринять определенные шаги, правильность которых опять-таки будет подтверждена в конце интервала [X, B].

Таким образом, стратегия состоит в том, чтобы найти средство достижения точки В. И вот здесь современная методология предлагает множество подходов. Описать все подходы в рамках краткого пособия для руководителя не представляется возможным, но можно попытаться дать им краткую системную характеристику.


Принципиальная трактовка процесса разработки стратегии, изображенная на рис. 1.2, не меняется. Происходит смещение точки B ближе к текущему положению компании. Кроме того, состав показателей KPI будет несколько другим. Их общее количество в управлении должно стать меньшим, а сами цели и показатели должны быть в большей степени заточены на краткосрочные эффекты.


  1. Систематизация способов достижения стратегических целей

Попытаемся систематизировать различные взгляды на способы достижения стратегических целей, т.е. создадим некую систему, описывающую стратегию .

  • различных точек зрения. В качестве таких точек зрения будем использовать:

  1. основные типы процессов стратегии;

  1. фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте;

  1. стратегическое позиционирование;

  1. направления поиска конкурентных преимуществ;

  1. стратегическую ориентацию компаний;

  1. подходы к выбору источников финансирования бизнеса.

В чем практическая полезность предлагаемой систематизации? Для каждой из перечисленных точек зрения (систем координат) будут приведены по два или три предельных представителя, которые отличаются полярностью, т.е. абсолютно несовместимы. В реальной практике редко появляются компании, которые четко соответствуют предельным случаям. У собственника или руководителя появляется возможность выяснить, к какому предельному случаю тяготеет компания, и выбрать адекватный путь достижения стратегических целей.

hh Основные типы процессов стратегии. Согласно Минцбергу[6], основные типы процессов стратегии сводятся к следующим.


А. Стратегия как планируемый процесс:

• полностью сознательный и контролируемый процесс мышления;

• шаги выработки стратегических решений стандартизированы;

• внедрение стратегических планов происходит в назначенное время после их тщательной разработки.

  1. Предпринимательский тип процесса стратегии: 

• интуитивный процесс;

• требуется большой опыт и глубокая проницательность руководителя, способствующая формулировке видений и стратегии;

• необходимым условием является гибкость в принятии решений, основанная на неформализованном личном видении руководителя.

  1. Обучение посредством приобретения опыта: 

• в рамках этого процесса стратегия — это эволюционный процесс, имеющий повторяющийся характер;

• используется модель внутренних и внешних импульсов в течение процесса разработки и внедрения стратегии;


• возникает из организационной динамики и прямо влияет на поведение. 


Можно устроить дискуссию в отношении того, какой тип процесса стратегии является наиболее правильным. Но такая дискуссия лишена смысла — каждый руководитель выбирает для себя путь достижения своих стратегических целей, исходя из многих факторов, порой не имеющих отношения собственно к его бизнесу. И если собственник или руководитель выбрал тип стратегии В, то он не будет делать детальный анализ текущего состояния и внешней среды компании, а сразу начнет генерировать новые конструктивные идеи. Скорее всего, он по-считает, что «слишком много анализа» — это вредно, и начнет руководствоваться следующими п р а в и л а м и:

• рассматривать возможности быстро и быстро исключать неперспективные;

• анализировать идеи, экономя время и деньги; концентрироваться на не-скольких важных вопросах;

• объединять действия и анализ; не ждать всех ответов, быть готовым к изменению направления.

Представляется очевидным, что удержаться на планируемом, полностью осознанном типе процесса стратегии в условиях кризиса не удастся. В условиях кризиса выиграют те компании, руководители которых имеют хорошую интуицию и неформализованное видение будущих перспектив. Если этого нет, то компании придется идти по третьему пути — обучение посредством приобретения опыта, т.е. «набивание шишек».


hh Фундаментальные подходы в стратегическом менеджменте. Среди фундаментальных подходов в современном мире существуют два предельных . случая:

• динамическая конкурентная стратегия, сформулированная школой Вартона (Wharton Business School) [6];

• стратегия «голубого океана», предложенная Чан Кимом (Chan Kim) [15].

Согласно первому фундаментальному подходу (школа Вартона), ни один стратегический процесс, ни одна стратегическая возможность не обеспечит значительного конкурентного преимущества. Организации все больше и больше должны динамично приспосабливать свои особенности к требованиям окружающей среды путем постоянного изменения своих стратегий и стратегических возможностей (не концентрироваться на одной стратегии или процессе).

По существу, компании, следующие этому направлению, находятся в состоянии постоянной конкурентной войны. Чтобы быть способной к ведению этой войны, компания должна обладать следующими свойствами:

• широкой системой создания ценности (потребитель, акционер, работники и общество);

• конкуренция должна рассматриваться ею как комплексный феномен, включающий ценность для потребителя, ценность для собственника и способность организации действовать и реагировать;


• ощущением внешней среды: обеспечение высокой стабильности и гибкости, чтобы быстро реагировать на изменения;

• высоким качеством используемых знаний и навыков для обеспечения эффективности формулируемой стратегии;

• высокой скоростью стратегических изменений.

На рис.1.3 представлена схема реализации динамической стратегии. Главный смысл ее состоит в том, что стратегический процесс никогда не прекращается, поскольку конкурентная война длится, по определению, бесконечно долго.

Рис. 1.3. Динамическая стратегия

Для полноты понимания военной сущности динамической стратегии приведем перечень форм воздействий на рынок, появляющихся на этапе формулирования динамических стратегий (этап 3 согласно рис. 1.3):

• обескураживающая атака;

• блокирование входа;

• наказание сбившегося с пути конкурента;

• влияние на нормы поведения;

• разделение рынка;

• проведение тестирования рынка в виде краткосрочной атаки;

• блеф.

Многие динамические, авантюристического склада собственники и руководители наверняка выберут этот фундаментальный подход. Но при этом они должны быть готовыми к поражению. ( A la guerre comme a la guerre.) Более того, война, как известно, сильно истощает того, кто в ней участвует, и не каждый в состоянии это выдержать.

Противоположный подход, «стратегия голубого океана», предлагает выйти из конкурентных войн, где «льется алая кровь», и начать плавать в голубом океане, или, по крайней мере, в каком-либо голубом водоеме, где еще нет конкуренции. Главный принцип стратегии голубого океана состоит в создании так называемой инновационной ценности, смысл которой представлен на рис. 1.4.

Надо понимать, что инновационная ценность — это больше чем инновация:

• инновация ценности создается в той области, где действия компании благотворно влияют на структуру издержек и на предложение ценности покупателям;


• снижение издержек происходит за счет упразднения и снижения факторов, по которым идет конкуренция в конкретной отрасли;

• ценность для покупателя возрастает благодаря созданию и развитию факторов, которые эта отрасль ранее никогда не предлагала.



Рис. 1.4. Инновационная ценность стратегии голубого океана

Вот ш е с т ь основополагающих п р и н ц и п о в стратегии голубого океана.

Принципы разработки.

  1. Реконструируйте границы рынка.

  1. Сфокусируйтесь на общей картине, а не на цифрах.

  1. Выйдите за пределы существующего спроса.

  1. Правильно определите стратегическую последовательность.

Принципы воплощения.

  1. Преодолейте основные организационные сопротивления.

  1. Встройте реализацию принципов в стратегию.

Очень привлекательной выглядит бизнес-модель четырех действий, согласно которой следует ответить на четыре вопроса:

• Какие факторы, которые отрасль воспринимает как само собой разумеющиеся, следует упразднить?

• Влияние каких факторов следует значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Влияние каких факторы следует значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

• Какие факторы, которые отрасль ранее не рассматривала вообще, следует создать?

Сравнивая два подхода, мы видим принципиальные различия между ними.

Стратегия алого океана

Стратегия голубого океана

Борьба в существующем рыночном

Создание свободного от конкуренции

пространстве

рыночного пространства

Победа над конкурентами

Возможность не бояться конкуренции

Эксплуатирование существующего спроса

Создание нового спроса и овладение им

Компромисс «ценность-издержки»

Разрушение компромисса

«ценность—издержки»

Несмотря на то что стратегия голубого океана выглядит весьма привлекательной, в условиях кризиса просто нет времени на то, чтобы искать тот хотя бы небольшой «голубой водоем», который позволит на некоторое время выйти из состояния конкурентных воин. В условиях кризиса придется повоевать. Причем ваши сильные стороны — это слабости конкурентов. Усиление сильных сторон редко сочетается с банальным сокращением затрат, скорее наоборот, сильные стороны могут ослабеть за счет ослабления маркетинговой деятельности или снижения затрат на обучение.

hh Стратегическое позиционирование.Данный признак восходит к классическим работам Майкла Портера [8]. Согласно предложенной им модели, компания может следовать трем направлениям стратегического позиционирования:

  1. лидерство по затратам;

  1. дифференциация;

  1. концентрация.

Согласно первому подходу, компания не очень разнообразит свой продуктовый портфель, а наоборот, сфокусировав свое снимание на уже сложившейся группе продуктов, удерживает свои конкурентные преимущества за счет снижения затрат. На самом деле ей не надо особенно много тратить денег на проведение исследовательских и дизайнерских работ. Имея большие и устойчивые объемы продаж, он может экономить на масштабах. Потребитель привык к неизменному качеству продукции, и компания может наращивать обороты, незначительно снижая цену.

Реализуя стратегию дифференциации, компания стремится выводить на рынок все больше новых продуктов. Понятно, что ей не всегда удается это сделать успешно. Потребитель становится более лояльным к бренду предприятия, так как любит разнообразие, в результате чего компания получает устойчивое конкурентное преимущество. Как правило, обороты компании растут, что не всегда соответствует росту прибыли компании.

Стратегия концентрации предполагает выбор конкретной группы потребителей, например клиентов VIP-сегмента. Оказывая клиенту необходимые ему, но дорогие услуги, компания имеет в этом сегменте устойчивое конкурентное преимущество.

Ниже приведены основные определители перечисленных стратегий позиционирования.

Лидерство по затратам

Стратегическая цель     Завоевание большей доли рынка

Основа конкурентного    Возможности достичь уровня затрат более низкого,

преимущества        чем у конкурентов

Условия формирования    Наличие ценовой конкуренции на товарном рынке

Доминирование на рынке сырьевых ресурсов, возможность

минимизации их стоимости

Однородность спроса на продукцию с высоким уровнем

чувствительности покупателей к изменению цены

Отраслевая стандартизация, отсутствие необходимости

дифференциации товара

Товарная политика      Основной продукт хорошего качества, с небольшим числом

модификаций

Дифференциация

Стратегическая цель

Завоевание большей доли рынка

Основа конкурентного

Способность предложить потребителям товар с такими

преимущества

потребительскими характеристиками, которые не могут предложить

конкуренты

Условия формирования

Неценовая конкуренция на товарном рынке

Разнообразная структура спроса на выпускаемую продукцию

Широкие возможности позиционирования товаров на рынке

Незначительная доля затрат на приобретение данной продукции

в бюджете потребителя

Низкий уровень дифференциации продукции в отрасли

Товарная политика

Поиск новых способов удовлетворения потребностей и запросов

покупателей

Концентрация

Стратегическая цель

Завоевание узкой доли рынка, где нужды и предпочтения потребите-

лей существенно отличаются от других участников рынка

Основа конкурентного

Более низкие издержки удовлетворения запросов данной ниши

преимущества

рынка

Предложение товара, адаптированного к специфическим

запросам клиентов

Условия формирования

Возможность выделения потребителей по потребностям

и целевому назначению товара

Отсутствие специализации конкурентов на конкретных

сегментах рынка

Ограниченность резервов предприятия для обслуживания всего

рынка

Товарная политика

Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами

потребителей избранной ниши рынка

Применительно к данному признаку классификации компании могут применять смешанную стратегию, т.е. использовать различное стратегическое позиционирование для различных продуктовых групп.


Те предприятия, которые достигают конкурентного преимущества за счет лидерства по затратам, очевидно, имеют более привлекательную рыночную позицию в условиях кризиса.


Политика дифференциации на продуктовых рынках является выигрышной, когда рынок относительно стабилен и растет за счет новых предложений его игроков. Но это всегда связано с дополнительными затратами, которые во время кризиса далеко не все компании могут себе позволить. Очевидно, что компаниям, исповедующим дифференциацию, придется пересмотреть свою стратегическую позицию, но шансов перейти в категорию «лидера по затратам» у них очень мало. Они привыкли тратить большие деньги на вывод на рынок новых торговых марок и за счет этого усиливать капитал своего бренда. Для такого перехода у них просто нет времени. И единственным выходом из положения может служить прекращение (хотя бы временное) выпуска новых торговых марок в надежде на то, что рынок останется лояльным к компании вследствие ее высокого имиджа.

Для компаний, исповедующих стратегию концентрации, ситуация более неопреде-ленная. Все зависит от того рыночного сегмента, на котором сконцентрирована деятельность компании. Если это сегмент высокообеспеченных клиентов, то можно ожидать сохранение компанией своих позиций, так как обычно богатые клиенты не сильно страдают во время кризиса. Если же компании, наоборот, сосредоточены на низкооплачиваемом сегменте, им придется еще больше снизить цены, и это приведет к снижению прибыли.


hh Направления поиска конкурентных преимуществ.Конкурентные преимущества компания принципиально может находить в двух направлениях:

  1. внутри предприятия;

  1. вне предприятия.

Поиск конкурентных преимуществ внутри предприятия возможен, когда компания работает на строго детерминированном рынке. Такой рынок, как правило, регулируется государством. Ярким примером такой детерминации может служить государственная теплоэлектростанция (ТЭЦ). Рынок поставщиков угля у нее государственный, и рынок готовой продукции, электроэнергии, также государственный. Повлиять на эти рынки компания не может. Единственным способом создания конкурентных преимуществ является улучшение внутреннего состояния компании: повышение надежности и производительности энергоблоков.

Противоположное направление поиска конкурентных преимуществ имеет любая компания из рынка средств широкого потребления, как сейчас принято говорить, fmcg (fast moving consumer goods). Технологии изготовления продукции здесь обычно одинаковые по качеству и надежности. В то же время не каждой компании удается завоевать и удержать рынок потребителей. Рынок требует чего-то необычного. Кроме того, создание устойчивой коммуникации с рынком требует больших усилий. Не каждой компании удается удержаться в условиях, как правило, очень жесткой конкуренции.

Часто приходится слышать от менеджеров компании первого типа, что они не имеют способов воздействия на рынок и потому их возможности ограничены. Они не понимают, что нередко в этом их сила, а не слабость. Компаниям второго типа приходится прикладывать огромные усилия и тратить много денег на коммуникацию с рынком. В первом же случае компании не тратят на это ни копей-ки. Поэтому отсутствие возможностей может оказаться силой компании, а не ее слабостью, особенно в ситуации, когда барьеры входа в отрасль высоки.

  • условиях кризиса рынки сжимаются, поэтому искать свои конкурентные преимущества путем соответствующей «обработки» потребителей представляется проблематичным. В условиях кризиса рынки становятся более прагматичными — в большей степени они будут реагировать на продукт, нежели на бренд. Это означает, что не-обходимо снижать цену и повышать качество, причем первое более востребовано в условиях кризиса. Снижать цену, не неся при этом существенных убытков, можно только за счет увеличения производительности компании. Здесь речь идет не только о производительности труда, но и производительности всех остальных ресурсов компании. Главным фактором производительности является скорость тех процессов, технологических и организационных, которые определяют деятельность компании.

  • условиях кризиса из каждого ресурса необходимо «выжать по максимуму», а те ресурсы (в том числе человеческие), которые являются избыточными, исключить.

hh Стратегическая ориентация компаний. Существуют две противоположные стратегические ориентации компаний, требующие наличия абсолютно разных организационных структур, персонала и корпоративной культуры.

Первая стратегическая ориентация присуща компаниям, имеющим устойчивое стратегическое видение будущего, нацеленным на долгосрочную перспективу. Другими словами, они не собираются менять направление деятельности и свои амбициозные цели в течение ближайших, по крайней мере, пяти лет. Такие компании мы будем называть компаниями с устойчивым стратегичес­ким видением.

Противоположная стратегическая ориентация характерна для компаний, которые живут сегодняшним днем, понимая, что многое, если не все, может перемениться очень скоро. Руководители этих компаний непрерывно анализируют и генерируют дополнительные возможности, которые могут появиться исходя из потребностей рынка, а возможно, как результат творчества команды менеджеров во главе с руководителем. Компании подобного типа, как и в работе, назовем

компаниями широких возможностей (opportunity companies).

Компания первого типа должна удовлетворять следующим требованиям:

• иметь четкое стратегическое видение и сбалансированную систему целей, вытекающих из стратегического видения;

• стратегия компании должна поддерживаться всеми ее подразделениями, команда менеджеров компании должна быть нацелена на выполнение по-ставленных целей при взаимном содействии членов команды;


• иметь активы, ключевые компетенции и ресурсы, необходимые для достижения целей, или реальную возможность их получения (создания или приобретения);


• команда менеджеров и ее руководитель должны иметь настойчивость и терпение, не отступать от намеченных целей, несмотря на появление конкурентных угроз или привлекательных альтернатив, которые могут отвлечь ресурсы от достижения целей.

Здесь стратегическое управление осуществляется на основе видения, т.е., по существу, «от желаемого», и имеет следующие отличительные п р и з н а к и :

• дальние перспективы планирования (3—7лет);

• анализ макротенденций, от которых зависит будущее;

• восприятие среды через сценарии будущего;

• информационная система ориентирована на прогнозирование;

• ориентация на преданность, развитие активов, вертикальную интеграцию;

• харизматическое, «мечтательное» лидерство;

• централизованная структура, жесткая, «сверху—вниз»;

• люди, всегда готовые выполнить приказ;

• экономическое преимущество достигается за счет эффекта масштаба;

• конкуренты, получающие мощные сигналы от компании в виде ее результатов.

В основе деятельности компаний второго типа стратегической ориентации лежит акцент на настоящем. Исходной предпосылкой такого подхода является убеждение о том, что никакие долгосрочные цели в полном объеме достигнуты быть не могут. Привлекательность такого подхода состоит в его меньшей догматичности. Команда менеджеров и система принятия решений должны быть более гибкими, что позволит снизить опасность упустить подвернувшуюся возможность. Компании широких возможностей обычно в большей степени децентрализованы. Такие компании могут иметь ряд операционных преимуществ. Например, появляется возможность выпустить новый вид продукции.


Для этого максимально используются уже существующие производственные возможности и вся инфраструктура бизнеса, что неминуемо приведет к сокращению затрат. Руководитель компании с широкими возможностями задает себе принципиально другие вопросы по сравнению с руководителем компании первого типа. Вот примеры этих вопросов. Какие тенденции рынка являются актуальными сейчас? Какая доминирующая сила движет рынком сегодня?. С какими стратегическими проблемами, требующими незамедлительного решения, сталкивается компания? Управляя бизнесом, менеджеры компании каждый раз пытаются найти то слабое звено, которое замедляет развитие либо просто мешает текущему процессу. Очевидно, что на растущих рынках компании . с широкими возможностями имеют больше шансов выжить.

Отличительные п р и з н а к и второго подхода:

• планирование текущего времени (месяц, квартал, год);

• анализ текущих угроз и возможностей;

• восприятие среды через контроль над изменениями;

• информационная система ориентирована на реальное время;

• ориентация на гибкость, адаптивность, гибкую реакцию;

• тактическое, деятельное лидерство;

• люди — предприниматели;

• экономическое преимущество достигается за счет расширения видов деятельности;

• действия компании оказываются сюрпризом для конкурентов.

Важно отметить, что такое деление не является полностью однозначным. для конкретной компании на «всю оставшуюся жизнь». Компания может поменять свою стратегическую ориентацию, например, в связи с заменой собственника или команды ключевых менеджеров. Более того, в рамках группы компаний . в одинаковой степени успешно могут существовать стратегические биз­нес-единицы с различной ориентацией.

В условиях кризиса исповедовать устойчивое стратегическое видение — непозволи-тельная роскошь. Каждый день приносит свои неожиданности, обычно негативного характера. Очевидный вывод таков: принципиально следует становиться компанией с широкими возможностями. Но это удается далеко не всегда. В стандартных не-кризисных условиях компании с высокими барьерами входа имеют ярко выраженное конкурентное преимущество: они не боятся появления новых игроков на этом рынке. Но это же становится «ахиллесовой пятой» таких компаний в условиях кризиса — им трудно перепрыгнуть через свои барьеры и выйти в свободное рыночное пространство. Этим объясняются, в частности, большие кризисные проблемы у компаний тяжелых отраслей — металлургии, машиностроения, химической промышленности.


Подходы к выбору источников финансирования бизнеса. Принципиально существуют два вида источников финансирования:

  1. собственные деньги;

  1. заемные деньги.

Собственные деньги  это деньги, внесенные в момент создания компании плюс реинвестированная прибыль. Заемные деньги — это деньги, взятые в долг с помощью разнообразных финансовых инструментов, от простых кредитов до выпуска конвертируемых облигаций. Задача финансирования часто является краеугольной для собственника: стоит ли ждать, пока компания заработает достаточное количество прибыли, а потом уже инвестировать деньги в развитие бизнеса, или привлечь кредитные ресурсы, быстро заработать прибыль и вернуть взятые в долг деньги, получив при этом прибыль и повысив стоимость компании.

Решение этого вопроса восходит к фундаментальной теореме Модильяни— Миллера. Теорема утверждает, что при неизменности ожидаемых денежных потоков рыночная стоимость компании не зависит от того, каким образом финансируются активы этой компании. Другими словами, объем заемного финансирования, который получает компания, не влияет на ее стоимость и потому не должен волновать руководителей и акционеров. В том, что касается риска и доходности, Модильяни и Миллер доказали, что увеличивающийся риск акционеров, возникающий из-за увеличения объема заемного финансирования, компенсируется возросшей доходностью и в результате никак не отражается на стоимости. (На эту теорему следует обратить внимание уже потому, что за нее Модильяни и Миллер получили Нобелевскую премию.)

Стоимость компании связана с теми материальными и нематериальными активами, которыми владеет компания. Именно эти активы и генерируют денежные потоки, которые составляют стоимость компании. Владея активами, компания принимает на себя обязательства, например акции и облигации. Активы компании — это единственные составляющие стоимости, и пока ожидаемые денежные потоки, поступающие от этих активов, остаются неизменными, трудно представить, что простой перестановкой бумажных требований на эти денежные потоки можно изменить стоимость.

Пусть компания стоит 10 млрд долл. и финансируется полностью собственным капиталом. Компания берет заем на сумму 4 млрд долл. и выкупает у собственников акции на эту сумму. Этот выкуп, несомненно, снизит уровень инвестиций в бизнес до 6 млрд долл. в целом. Но поскольку собственники также получат 4 млрд долл. деньгами, когда продадут компании свои акции, то их суммарное состояние останется на уровне 10 млрд долл. Если кто-то захочет купить эту компанию, то он должен будет заплатить за нее 10 млрд долл., при этом активы компании будут финансироваться на 4 млрд долл. заемными средствами. Новый собственник, воз-можно, захочет погасить долг, и тогда компания вернется в исходное состояние, но уже с новым собственником.

Согласно теореме Модильяни—Миллера, больший доход инвестора, получен-ный благодаря привлечению заемных средств, или, как говорят, увеличению финансового рычага, компенсирует повышение риска за счет использования заем-ного капитала. Поэтому рычаг не затрагивает рыночную стоимость компании.

Рассмотрим пример двух компаний AST и BST, которые абсолютно похожи друг на друга во всем, за исключением того, что компания AST не использует заемных средств, а компания BST финансируется на 70% заемными средствами под 14% годовых. Активы каждой компании составляют 10 млрд долл., а прогнозируемая на неопределенно долгий период времени прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT) оценивается на уровне 2500 тыс. долл. Для простоты предположим, что вся прибыль изымается собственниками.

В табл. 1.1 представлены расчеты прибыли и рентабельности инвестиций для двух случаев, когда: 1) ни компания, ни ее собственники не платят налоги, 2) и компания платит корпоративный налог (по ставке 25%), и собственники платят подоходный налог (по ставке 15%).


Таблица 1.1

Расчет прибыли компаний

Налогов нет

Налоги есть

AST

BST

AST

BST

EBIT

2,500

2,500

2,500

2,500

Проценты по кредиту

980

980

Прибыль до уплаты налогов

2,500

1,520

2,500

1,520

Налог на прибыль компании

625

380

Прибыль после уплаты налогов

2,500

1,520

1,875

1,140

Собственные инвестиции

10,000

3,000

10,000

3,000

Рентабельность собственного капитала

25%

51%

19%

38%

Личная прибыль собственника

Полученные дивиденды

2,500

1,520

1,875

1,140

Затраты на выплату процентов

980

980

Чистая прибыль

1,520

1,520

895

1,140

Инвестированный собственный капитал

3,000

3,000

3,000

3,000

Рентабельность собственного капитала

51%

51%

30%

38%

Доход собственника до уплаты налога

1,520

1,520

895

1,140

Налог на личные доходы

134

171

Прибыль после уплаты налогов

1,520

1,520

761

969

Инвестированный собственный капитал

3,000

3,000

3,000

3,000

Рентабельность собственного капитала

51%

51%

25%

32%

Обратим внимание на следующие особенности результатов этих расчетов. Сначала ограничимся упрощенной ситуацией, когда налогов нет или их можно не платить. При отсутствии налогов у компании BST прибыль выше, поскольку он не затрачивает средства на выплату процентов. Рентабельность собственного капитала компании AST составляет 25%, т.е. можно получить 25 центов на каждый доллар из вложенных 10 млн долл. В то же время выгоднее купить на 3 млн долл. акций компании BST, где каждый доллар будет приносить доход в 2 раза больше, т.е. 51 цент.

Но, понимая зависимость риска и доходности, мы должны согласиться с тем, что

нельзя сравнивать эти две инвестиции, так как они имеют не одинаковый уровень риска  риск компании BST выше, так как она на 70% использует заемный капи-тал. Если рентабельность инвестиций некой компании А выше, чем у компании В, и они одинаково рискованны, то выбор в пользу инвестиций в активы компании А очевиден. Но если и инвестиции в компанию А выше, и рентабельность, и риск, то никаких предпочтений сделать сразу же нельзя.

Если предположить, что у инвестора нет своих собственных 10 млн долл. и он берет в долг недостающие 7 млн долл. как частное лицо, то суммарная рентабельность его собственных 3 млн долл. оказывается такой же, как и в случае инвестирования этих денег в компанию BST. Вторая часть табл.1.1 подтверждает эти расчеты (см. табл.1.1, «Личная прибыль собственника»).

Таким образом, вслед за Модильяни и Миллером мы доказали, что если инве-сторы заменяют свой собственный финансовый рычаг корпоративным финансо-вым рычагом, то при отсутствии налогов источник финансирования не влияет на общий доход инвесторов. А если общий доход не изменяется, то остается не-изменной и стоимость компании.


Аналогичные расчеты сделаны в табл. 1.1 для ситуации, когда налоги присутствуют и их надо платить. Выводы в части корпоративной прибыли схожи с предыдущими, с той лишь разницей, что рентабельность капитала вследствие необходимости уплаты налогов стала несколько ниже. Поскольку компания AST не берег деньги в долг, рента-бельность собственного капитала компании составляет 19% против 38% рентабельности собственного капитала компании BST, которая финансирует свои активы на 70% заемным капиталом. И в этом смысле компания BST выглядит более привлекательной по сравнению с компанией AST. Но в отличие от ситуации, когда не надо платить налоги, замена личной корпоративной задолженности на личную задолженность не устраняет эту разницу. Даже если взять 7 млн долл. в долг на покупку акций компании AST, рентабельность собственного капитала инвестора будет 30% в противовес 38% рентабельности собственного капитала инвесторов в компанию BST. Расчеты рентабельности собственного капитала в случае, когда приходится платить подоходный налог на дивиденды, представлены в табл.1.1 (см. последнюю строку).

Почему же финансирование заемными средствами повышает рентабельность собственного капитала, а стало быть, и стоимость компании? Посмотрим на общую сумму налогов обеих компаний. Налоги компании AST составляют 625 тыс. долл., в то время как у компании BST они равны 380 тыс. долл., т.е. экономится 245 тыс. долл. Дело в том, что от деятельности компании получают прибыль три стороны (главные стейкхолдеры): собственники, кредиторы и государство. На примере компании BST видно, что финансирование заемными средствами предоставляет возможность вычесть сумму процентов банку из операционной прибыли компании и тем самым уменьшить долю благ государства в пользу владельцев компании. Другими словами, решение о финансировании может увеличить ожидаемый денежный доход для ее владельцев, а государство несет на себе бремя того, что собственник становится богаче.

Повышение годовой прибыли собственников за счет использования заемных средств можно смоделировать следующим образом. С одной стороны, прямой расчет налогов показывает, что разница в корпоративном налоге на прибыль составляет 625 тыс. долл.— 380 тыс. долл. = 245 тыс.долл. С другой стороны, это же число получается, если сумму процентных платежей умножить на ставку налога на прибыль: 980 тыс. долл.• 25% = 245 тыс. долл. Напомним, что этот эффект называется эффектом налоговой экономии, налоговым щитом.

Из приведенных выше рассуждений можно сделать принципиальный вывод о том, что

Стоимость компании с использованием заемных средств = = Стоимость той же компании без использования заемного финансирования + Стоимость финансового рычага.

При этом под стоимостью финансового рычага понимается приведенная к текущему моменту сумма всех эффектов налоговой экономии.

Итак, вопрос о том, стоит привлекать заемные средства или нет, имеет одно-значный ответ — стоит, так как это повышает стоимость компании. Но, как известно, бесплатный сыр бывает только в мышеловке. Что-то в этом случае должно быть хуже. Риск компании в значительной мере увеличивается. Но какой риск? Оказывается, увеличивается только риск компании как юридического лица, т.е. риск формального банкротства. В самом деле, компания обязана платить по своим обязательствам третьим лицам, и это юридически закреплено соответствующими кредитными договорами. Если компания не платит по своим обязательствам — она банкрот, и собственнику достанутся крохи от того плохо испеченного пирога, который называется «ликвидационная стоимость»..


В то же время компания как юридическое лицо не обязана платить дивиденды собственнику, т.е. если она долгое время не получает прибыли, то банкротом ее ни-кто не объявит. Но собственник потеряет свои деньги, так как, генерируя убытки, компания часть затрат покрывает за счет собственного капитала, который принадлежит собственнику. Таким образом, риски есть и в первом, и втором случаях. Дело только в том, что при отсутствии финансового рычага компания может еще долго «протянуть», а при наличии заемных средств крах компании состоится очень скоро, если, конечно, не будут найдены эффективные способы выхода из кризиса…

Банки как основные поставщики заемных финансовых ресурсов становятся очень разборчивыми в условиях кризиса. Их типичная позиция в условиях кризиса сводится к следующему: получение прибыли от кредитования становится очень рисковым, поэтому сосредоточимся на получении торгово-комиссионного дохода. Его должно хватить на покрытие всех операционных расходов, особенно если ввести режим экономии. В то же время бизнес реального сектора привык активно использовать финансовый рычаг (по причинам, изложенным выше). Собственных средств в виде прибыли не хватает не только на развитие, но и на поддержание текущей деятельности. Компании приходится поневоле стать заложницей консервативного способа финансирования. Здесь максимально полезными, если не единственно возможными, становятся нефинансовые способы взаимоотношений с контрагентами, а именно взаимозачеты и товаро-обменные (бартерные) операции. Приобретает также высокую значимость возможность получения коммерческого кредита поставщиков. Поставщики, конечно, станут более «капризными», и здесь особую роль приобретает необходимость установления устойчивых стратегических альянсов. Итак, общий вывод таков: в условиях кризиса остро ощущается дефицит финансовых ресурсов, компании не стоит рассчитывать на эффективное использование финансового рычага. Необходимо компенсировать недостаток финансовых источников повышением операционной эффективности. █


Сформулированные «определители» стратегии бизнеса назовем стратегическим профилем компании.

Для установления стратегического профиля необходимо определиться по каждому измерителю стратегии. Лучше всего подобные выводы делать по результатам мозгового штурма, проведенного ключевыми менеджерами компании. Окончательный итог такого обсуждения рекомендуется представить в виде лаконичных таблиц, приведенных ниже.

Таблица 1.2

Основные типы процессов стратегии

Стратегия как планируемый

Предпринимательский

Обучение путем приобретения

процесс

тип процесса стратегии

опыта

Фундаментальные подходы

в стратегическом менеджменте

Динамическая

Стратегия

конкурентная стратегия

голубого океана


Окончание табл. 1.2

Стратегическое позиционирование

Лидерство по затратам

Дифференциация

Концентрация

Направление поиска конкурентных преимуществ

Внутри компании

Вне компании

Стратегическая ориентация

Компании с устойчивым

Компании с широкими

стратегическим видением

возможностями

В последнем ряду каждой таблицы необходимо установить доминанту соответствующего измерителя стратегии.

Примеры таблиц, заполненных командой менеджеров компании «ЧИСТА», приведены в табл . 1.3.

Таблица 1.3

Основные типы процессов стратегии

Стратегия как планируемый

Предпринимательский

Обучение путем приобретения

процесс

тип процесса стратегии

опыта

70%

0%

30%

Фундаментальные подходы

в стратегическом менеджменте

Динамическая

Стратегия голубого океана

конкурентная стратегия

90%

10%

Стратегическое позиционирование

Лидерство по затратам

Дифференциация

Концентрация

100%

0%

0%

Направление поиска конкурентных преимуществ

Внутри компании

Вне компании

20%

80%

Стратегическая ориентация

Компании с устойчивым

Компании с широкими

стратегическим видением

возможностями

90%

10%

Общие выводы, которые сделала команда менеджеров компании «ЧИСТА», вкратце сводятся к следующему.

  1. Компания реализует планомерный путь стратегического развития, не допуская спонтанных решений. В то же время она согласна пересматривать свои стратегические планы в случае появления негативных тенденций.

  1. Исходя из отрасли, в которой функционирует компания (производство и продажа чистящих средств), компания вынуждена вести жесткую конкурентную борьбу, отстаивая и постоянно доказывая свои конкурентные преимущества.

Тем не менее она (на всякий случай) оставляет за собой возможность создания какой-либо инновационной ценности. Работы в этой области ведутся, но пока безрезультатно. Очевидно, придется смириться с тем, что выход из «алых океанов» конкурентной борьбы сделать не удастся.

  1. Компания не в состоянии выводить на рынок новые бренды, постоянно разно­ образя продуктовый портфель, и поэтому команда твердо решила находить свои конкурентные преимущества в минимизации затрат. Это решение компании не бесспорно, но так решил нынешний руководитель.

  1. Направление завоевания своих конкурентных преимуществ команда менеджеров видит, главным образом, вне компании. Имея эффективную современную технологию производства, главной своей задачей команда считает создание устойчивой коммуникации с рынком. В связи с этим руководителем компании было принято решение о привлечении BTL-агентства для проведения широко-

масштабной программы прямого маркетинга.

  1. Наконец, руководитель компании практически на 100% убежден (на самом деле на 90%), что развитие компании в ближайшее время будет идти в рамках вы-бранной программы действий. Мысли о поисках дополнительных возможностей иногда посещают руководителя, и это касается создания клининговой компании для обслуживания офисов коммерческих предприятий. Но пока эта идея кажется неподъемной.

Анализируя представленные таблицы и иллюстрирующие их выводы, можно заключить, что свои стратегические перспективы компания оценивает достаточно скромно. Но, с другой стороны, собственник компании не хочет особо рисковать, и в этом его право.

Наконец, последнее, с чем полезно разобраться руководителю, — это приверженность к той или иной школе стратегии. Вряд ли имеет смысл «изобретать свой собственный велосипед» по поводу школы стратегии. Стоит проанализировать, какие существуют школы, и найти для себя наиболее подходящую. В работе [6] Минцберг дает классификацию и анализирует существующие школы. Краткая классификация каждой из них представлена в табл.1.4.

Таблица 1.4

Основные школы стратегий

Школа стратегий

Идеология

Подход на основе

Стратегия строится как модель стратегического соответствия между ха-

стратегических

рактеристиками компании и теми возможностями, которые определяют

соответствий

ее позицию во внешней среде

Плановый подход

Построение стратегии — формализованный процесс. Основное внима-

ние уделяется разработке процедур и методов, призванных разъяснить,

а там, где возможно, количественно представить цели компании. Важную

роль играет рассмотрение различных вариантов развития событий (сце-

нарное планирование)

Подход на основе по-

Построение стратегии — аналитический процесс. Для каждой отрасли

зиционирования

имеется ограниченное число стратегий, которые могут быть использова-

ны в конкретной ситуации для получения желаемого результата (ключе-

вых стратегий). Следование им позволяет компании занять выгодные

рыночные позиции и получить конкурентные преимущества

Предприниматель-

Стратегия — это перспектива, ассоциируемая с идеей и интуитивным ощу-

ский подход (на осно-

щением. Стратегический процесс рассматривается через призму действий

ве предвидения)

руководителя компании. Значительное место уделяется его интуиции, здра-

вомыслию, опыту, проницательности. Центральное понятие — видение как

мысленное представление стратегии в сознании руководителя


Окончание табл. 1.4

Школа стратегий

Идеология

Познавательный

Построение стратегии — процесс познания, протекающий в сознании ру-

подход

ководителя. Руководители в большинстве своем — самоучки, они выстраи-

вают на основе приобретенного опыта собственные структуры и процессы

Подход на основе

Формирование стратегии — развивающийся процесс. Стратегии воз-

обучения

никают тогда, когда люди, действуя индивидуально или коллективно, при-

ходят к изучению складывающейся ситуации и способностей компании

справиться с ней

Властный подход

Формирование стратегии — переговорный процесс в условиях открытой

борьбы за влияние между менеджерами. Особый акцент делается на

важности использования властных и политических методов (в том числе в

неэкономической сфере)

Подход на основе

Построение стратегии — коллективный процесс. Культура связывает со-

культуры

вокупность индивидов в единую организацию (яркий пример — японские

корпорации)

Подход на основе

Формирование стратегии — процесс, основанный на отражении внешней

анализа внешней

среды. Полагается, что компания и ее руководство, в частности, зависят от

среды

внешней среды. Основная задача компании — адаптация к внешней среде

Школа

Устойчивые структуры компании рассматриваются как конфигурации,

конфигурации

а процесс разработки стратегий — как подготовка к переходу из одного

состояния в другое. Чередование периодов устойчивого состояния и

переходных процессов выстраивается в последовательность — жизнен-

ный цикл компании

Может оказаться, что руководитель обнаружит свою приверженность сразу к двум или даже трем школам. Это не страшно... Надо понимать, что приведенные выше подходы устанавливают определенные правила игры для менеджмента компании. Если читателя заинтересовала эта формализация школ стратегий, он может обратиться к книге Минцберга [6] и подробно ознакомиться с соответствующими правилами игры.

Рассмотрев каждую компоненту стратегического профиля, мы отмечаем высокую степень чувствительности стратегических факторов бизнеса к условиям, в которых бизнес продолжает свое существование. Совершенно очевидно, что в процессе кризиса происходит смещение доминанты стратегического профиля компании, как это было описано выше.


В то же время следует более подробно рассмотреть подходы к общему поведению во время кризиса. Как и ранее, сформулируем два противоположных подхода, своеобразных полюса.

Первый подход является традиционным. Он рассматривает кризис как неблагоприятную ситуацию в экономике и основан на принципе «копейка рубль бережет». Руководитель компании провозглашает, что «надо потуже затянуть пояса». Акцент в управлении смещается на:

• сохранение текущей позиции компании на рынке;

• максимально возможное снижение затрат;

• жесткую централизованную модель и авторитаризм в управлении.

Компания переходит на «ручное» управление с усилением роли финансово-экономической службы, которая отслеживает каждую сэкономленную копейку. Ключевые менеджеры начинают играть роль исполнителей.


Полярной альтернативой такому подходу служит системный подход к выходу из кризиса, для которого уместно известное изречение Архимеда: «Дайте мне точку опоры, и я сдвину Землю…». В рамках этого подхода кризис  это благоприятная возможность для выхода компании на качественно иной уровень. Прогрессивный руководитель провозглашает: «Усиливаем сильные стороны, активно используем свои стратегические активы». В этом случае акценты управления сосредоточены на:

• усилении позиции компании на рынке и (или) выходе на новые рынки (сегменты);

• максимально возможном увеличении доходов;

• увеличении производительности;

• поддержке и усилении командного духа;

• внедрении принципов проектного управления;

• анализе рисков будущих начинаний.

Ключевые менеджеры в этих условиях должны стать предпринимателями, а их руководитель должен обеспечить реализацию правила: «Демократия в принятии решений — авторитаризм в их исполнении». Потребуется усиление маркетинговой службы. И в целом управление по целям и KPI становится единственно приемлемой технологией управления.

Введите Ваше имя
Напишите здесь что-нибудь, пожалуйста!